Indholdsfortegnelse
Virksomhedspræsentation 3
Forretningsmodel (BMC) 3
Resumé af analysefasen 6
Kritiske succesfaktorer: 6
Udfordringer: 7
- Udfordring 1: Differentierer sig i branchen -> Løsning: App -> Konsekvens: Stor omkostning og muligvis intet salg 7
- Udfordring 2: For få loyale kunder -> Løsning: Sportslejr -> Konsekvens: Ingen støtte til initiativet 9
- Udfordring 4: Dårlig økonomi -> Løsning: Nye aftaler med banken 13
Metodeovervejelse 14
Bilag 14
- Bilag 1: Målgrupper -> Fem kundetyper 14
- Bilag 2: Konkurrenceidentifikation 15
- Bilag 3: Konkurrenceformer 15
- Bilag 4: Konkurrencemæssige positioner 15
- Bilag 6: Købsadfærd og købemotiver 16
- Bilag 8: Ansoff’s vækstmatrix 20
- Bilag 9: Porters værdikæde 21
Kilder 23

Optimer dit sprog - Læs vores guide og scor topkarakter

Uddrag
Sportmaster er en udbredt detailhandelsvirksomhed, som er i branchen “sportsartikler” og “retail”, og har et stort udvalg indenfor dette.

De er kendte indenfor branchen, og de har været i den i omkring 30 år og er udbredt i 100 forskellige butikker fordelt over danmarkskortet.

Sportmaster er et anpartsselskab, hvilket vi ser ved deres juridiske navn SDK SPORT 2 ApS, men virksomheden er endvidere ejet af kapitalfonden Nordic Capital, og har været det siden 2012.

Deres ide og mission er, at de vil være den førende og største udbyder på markedet indenfor sportsartikler

og at dække forbruger i alle aldre indenfor den branche. De har stort fokus på at både deres fysiske butikker og deres onlinehandel er i samspil.

---

Ud fra vores beregninger og deres nøgletal kan vi konkludere at rentabiliteten er blevet meget værre fra år 2018-19.

Situationen for Sportmaster er blevet værre grundet al for stor gæld til de 100 butikker som de ikke kan tilbagebetale.

Grunden til, at Sportmaster er gået fra et underskud på -81 mio. kr. i år 2018 til et underskud på -453 mi0. kr. i år 2019, er fordi omkostningen for nedskrivning af immaterielle aktiver er steget med 367 mi0. kr. i alt. (Bilag 7).

Nedskrivningen af immaterielle aktiver er kommet som en stor omkostning i 2019, da deres goodwill, altså værdien af virksomheden, faldt ekstremt lige før de skulle sælge det.

Dog har de formået at få deres omsætningshastighed til at stige. Det har den, fordi deres aktiver er halveret fra 1.1 mia. til 600 mio., men samtidigt har de opretholdt deres omsætning, ved kun at miste 12 mio.

På trods af deres økonomiske udfordringer ligger virksomheden stadig godt i forhold til markedet, i og med de har en markedsandel på 15-25% (bilag 5), hvilket gør dem til den andenstørste udbyder på markedet.

Konklusionen er altså, at Sportmaster har en meget bred målgruppe, som kan deles ind i fem kundetyper, dog rammer den målgruppe ikke rigtig de ældre (bilag 1).

Der kunne altså være mulighed for vækst ved at lægge mere fokus på den ældre målgruppe (bilag 8). Derudover har virksomheden en stærk relation til leverandørerne, hvilket er en fordel for virksomheden.

Kernekompetencen er deres omni-channel, altså den gode forbindelse Sportmaster har mellem deres fysiske butikker og onlinehandlen, hvor de har et bredt sortiment og lægger stor vægt på yde den bedste service til kunderne (bilag 9).