Indledning
Selvom vi her i Europa stadig mærker virkningerne af finanskrisen, er der flere lande, som stik imod denne trend oplever betydelig vækst. Disse nationer udgør den såkaldte Næste Elleve (N-11) gruppe og karakteriseres som anden bølge af vækstlande.

Blandt disse lande er det tyrkiske marked især i fokus på grund af dets imponerende vækst. Dette har fanget den danske regerings opmærksomhed, og de ser det som et marked med enormt potentiale.

Derfor opfordres danske virksomheder til at træde ind på dette vækstmarked for at få del i de muligheder, det byder på.

Jeg har overvejet, om det kunne være gavnligt for en virksomhed som JYSK A/S at engagere sig i dette marked, der udviser en yderst dynamisk økonomi og udfordringer. Dette er noget, jeg vil udforske i denne opgave.

Indholdsfortegnelse
1. Indledning
- 1.1 Emneafgræsning
- 1.2 Teori- og metodevalg

2. Jysk A/S
- 2.1 Internationaliseringsproces

3. Eksterne forhold
- 3.1 PEST-analyse
- 3.1.1Politiske forhold
- 3.1.2 Økonomiske forhold
- 3.1.3 Sociokulturelle forhold
- 3.1.4 Teknologiske forhold
- 3.2 Demografiske forhold
- 3.2.1 Demografisk udvikling
- 3.3 Delkonklusion

4. Interne forhold
- 4.1 JYSKs eksportmotiver
- 4.2 JYSKs eksportberedskab
- 4.2.1 Produkt
- 4.2.2 Produktion
- 4.2.3 Personale
- 4.2.4 Penge
- 4. 3 Delkonklusion

5. Markedsudvidelse
6. Indtrængningsstrategi
- 6.1 Delkonklusion

7. Strategisk planlægning
- 7.1 Porters generiske strategier
- 7.2 Vækststrategier

8. Konklusion
Kildeliste
Bilag 1: Beslutninger i forbindelse med at etablere internationale aktiviteter
Bilag 2: JYSKs Historie Bilag 3: Statistik over Tyrkiets BNP, inflation og arbejdsløshed
Bilag 4: Kulturforskelle mellem Danmark og Tyrkiet ud fra Hofstedes 5 kulturdimensionerBilag 5: GINI index in Turkey
Bilag 6: Changing age structure of population of Turkey, 2013-2075
Bilag 7: Human Development Index: Trends 1980 - present
Bilag 8: JYSK: Udvikling over butikker og omsætning

Optimer dit sprog - Læs vores guide og scor topkarakter

Uddrag
I processen med internationalisering står en virksomhed over for en række afgørende beslutninger, som er afgørende for dens fremtidige succes. Disse beslutninger bliver visualiseret og uddybet i bilag 1: Beslutningsfaser ved etablering af internationale aktiviteter.

I den indledende fase, hvor beslutningen om internationalisering træffes, skal virksomheden tage stilling til, om den ønsker at engagere sig på det tyrkiske marked.

Dette trin involverer overvejelser om markedets efterspørgsel efter virksomhedens produkt og kræver fuld dedikation fra ledelsens side.

En velmotiveret ledelse er afgørende for projektets succes; uden den rette motivation er sandsynligheden for fuldendt succes betydeligt mindre. I denne sammenhæng vil jeg foretage en analyse af JYSK's motiver for eksport og dens beredskab til at indtræde på markedet.

4.1 JYSKs eksportmotiver
Inden for JYSK findes der indre, fremadskuende begrundelser for at eksportere, der udspringer af ledelsens ambtioner.

Dette bliver klart reflekteret i udtalelser fra Lars Larsen, der udtrykker ønsket om at gøre virksomheden global og ser et betydeligt potentiale i det Østeuropæiske marked.

Dette perspektiv gennemsyrer også virksomhedens vision, som sigter mod at blive den mest udbredte og indtjeningsmæssigt succesfulde kæde inden for "sleeping and living" på verdensmarkedet.

Med andre ord, JYSK har en ambitiøs målsætning om at dominere møbleringssektoren internationalt. Samtidig er ledelsen fokuseret på vækst og øget indtjening, da de stræber efter profitforøgelse.

Desuden kan man antage, at JYSK besidder konkurrencefordelene af at være en markedsleder, og dette afspejler sig i deres teknologiske og markedsmæssige kompetencer samt deres evne til kreativitet, innovation og udvikling.

Deres lange tilstedeværelse i branchen siden 1979 og etablering i 35 forskellige lande indebærer en værdifuld ekspertise.

Som følge heraf opnår JYSK også stordriftsfordele, idet deres produkter er væsentlig standardiserede, hvilket giver økonomiske gevinster i produktionsprocessen.

Ikke desto mindre skal markedsføringen af disse standardprodukter tilpasses forskelligt for at appellere til forskellige kundesegmenter i de enkelte lande på bedste vis.