Indledning
I denne opgave tages udgangspunkt i virksomheden GANNI, hvor jeg vil udarbejde en rapport. I denne rapport vil der være særlig fokus på at svare på den tildelte problemstilling, ”Hvordan kan virksomheden udnytte de fremtidige tendenser inden for tekstilbranchen til at opnå vækst?”.
Med henblik på problemstillingen vil jeg inddrage nutidens tendenser i branchen, samt fremtidige muligheder.
Derudover vil jeg komme helt tæt på virksomheden, hvor virksomheden analyseres fra flere vinkler. Her vil der især blive lagt fokus på bæredygtighed og cirkulær økonomi.
Indholdsfortegnelse
2 Indledning 1
3 Metode 1
4 Virksomhedskarakteristik 1
4.1 Business Model Canvas 1
5 Interne Forhold 2
5.1 Ansoffs Vækstmatrix 2
5.2 Porters Konkurrencestrategier 2
5.3 Værdikædeanalyse 3
5.4 Regnskabsanalyse 4
5.4.1 Afkastningsgrad 4
5.4.2 Soliditetsgrad 4
5.4.3 Likviditetsgrad 4
6 Eksterne Forhold 5
6.1 Porters Five Forces 5
6.2 Den Uafhængige Omverden 6
7 Swot-analysen 6
8 Delkonklusion 6
9 Vurdering & Ny Business Model Canvas 7
10 Konklusion 7
11 Bibliografi 8
12 Bilag 9
Optimer dit sprog - Læs vores guide og scor topkarakter
Uddrag
4.1 Business Model Canvas
Virksomhedens Business Model Canvas fremgår ved Bilag 1.
GANNI er en virksomhed med stor fokus på CSR og Bæredygtighed, det afspejler sig på deres hjemmeside, hvor de fx har valgt at udarbejde en responsibility rapport (GANNI, 2020).
Det er et modebrand, der sælger kvalitetsprodukter. Virksomheden afspejler sig i de såkaldte ”GANNI girls”, der er et symbol på virksomheden.
De såkaldte GANNI girls ses bl.a. på virksomhedens hjemmeside (GANNI, u.d.). Virksomhedens produkter har et meget karakteristisk design, som afspejles gennem alle deres kollektioner (GANNI, u.d.). GANNI er
både på B2C markedet, samt B2B. Det betyder altså de sælger til private kunder gennem deres egen hjemmeside og butikker (GANNI, u.d.) (GANNI, u.d.)
men derudover sælges virksomhedens produkter altså også hos andre virksomheder (Magasin, u.d.). Virksomhedens produkter sælges til kvinder med mellem til høj indkomst.
Hvis der tager udgangspunkt i Minerva-modellen, tilhører GANNI’s målgruppe det blå segment (Bilag 2).
GANNI skaber kontakt til kunden gennem deres sociale medier (Instagram, u.d.), derudover skaber de også kontakt til kunden i deres butikker, hvor der er høj service.
Det er vigtigt for virksomheden at have en række gode designere, da deres brand i høj grad er bygget op omkring deres karakteristiske design (GANNI, u.d.).
Derudover er det vigtigt for virksomheden at have godt styr på deres CSR, da det også er en grundlæggende del af deres brand (GANNI, 2020).
Det er både vigtigt for GANNI at have godt styr på deres leverandører, så de hele tiden kan levere bæredygtige kvalitetsprodukter (GANNI, 2020).
Men derudover er det også vigtigt for GANNI at holde styr på deres B2B kunder, da disse butikker også er med til at fastholde deres image (Dam, 2015).
5 Interne forhold
5.1 Ansoffs vækstmatrix
Ansoffs vækstmatrix fremgår ved bilag 7.
GANNI bruger vækststrategien markedspenetration, da de forsøger at øge deres markedsandele.
Det gør de i forbindelse med deres konstante konkurrencer med andre virksomheder i branchen. Her forsøger de forskellige virksomheder konstant at stjæle markedsandele fra hinanden.
Derudover anvender de vækststrategien markedsudvikling, da de flere gange har valgt at henvende sig til nye geografiske markeder.
Da GANNI’s produkter både findes i 400 forhandlere i 20 lande, derudover har de selv 21 butikker i Danmark, Norge og Sverige. GANNI gør også brug af produktudvikling, da virksomheden konstant udvikler nye kollektioner.
5.2 Porters konkurrencestrategier
Porters konkurrencestrategier fremgår ved bilag 6.
Virksomheden henvender sig til et stort marked, fordi de benytter store forhandlere, som Magasin (Magasin, u.d.) og Boozt (Boozt.com, u.d.). Disse forhandlere når ud til mange
forbrugere. Da GANNI få størstedelen af deres varer produceret i Europa har de ikke lave omkostninger, men derimod et unikt produkt. Da både deres brand og produkter fremstår som unikt. De anvender derfor konkurrencestrategien differentiering.
5.3 Værdikædeanalyse
Værdikædeanalysen fremgår ved Bilag 3.
Den indgående logistik er en lang og indviklet proces, der består af 5 stadier. Disse stadier skal kategorisere hvilken funktion deres leverandører og partnere har.
Skriv et svar