Brøndby IF | Erhvervscase | 10 i karakter

Indholdsfortegnelse
Virksomhedskarakteristik 3
Resultater fra analysefasen 3
- Business Model Canvas - Bilag 1 3
- Værdikæde - Bilag 2 4
- Porters Five Forces - Bilag 3 4
- Omverdensmodel - Bilag 4 4
- SWOT - Bilag 5 4
- Regnskabsanalyse - Bilag 6 5
Kritiske succesfaktorer 5
- Stærkt fællesskab 5
- Forblive i toppen af superligaen 5
- Godt ungdomsakademi 5
Virksomhedens udfordringer 5
Løsningsforslag 6
Kildeliste 10
Bilag 12
- Bilag 1: Business Model Canvas 12
- Bilag 2: Værdikæde 14
- Bilag 3: Porters Five Forces 16
- Bilag 4: Omverdensmodel 18
- Bilag 5: SWOT 19
- Bilag 6: Regnskabsanalyse 21

Uddrag
Brøndby IF blev stiftet den 3. september 1964, ved en sammenslutning af de to Brøndby klubber Brøndbyøster idrætsforening og Brøndbyvester idrætsforening.

Brøndby IF var ligesom de andre danske topklubber halv professionelle, men da de vandt deres første mesterskab i 1985, valgte de at blive en fuldtids professionel fodboldklub.

Udover at gå fuldtids professionelle, valgte man også at blive en del af børsen, som kun den anden fodboldklub i verden.

Dette valgte man at gøre for at styrke fællesskabet mellem supportere og klubben selv. 53% af deres aktiemarked er ejet af Jan Bech Andersen.

Brøndby IF har vundet 10 mesterskaber gennem deres levetid, hvilket er tredje mest i Superligaen historie. Udover de 10 mesterskaber

har Brøndby IF vundet 7 landspokalturneringer, dette er det tredje mest i denne turnering. Brøndby IF’s indkomst kommer fra forskellige steder

der er indkomst fra kampdage, sponsorer, tv-penge og spillersalg. Deres udgifter kommer hovedsageligt fra løn, spillerkøb, vedligeholdelse af faciliteter osv.

Brøndby er den klub i Danmark, der har størst opbakning, og de kalder sig selv for ’Hele Danmarks Klub’.

Størstedelen af deres supportere stammer fra Sjælland, dog er deres opbakning stor i de resterende landsdele.

Fællesskabet er en stor del af deres kultur, hvilket også var grunden til at man gik på børsen, deres motto er Supra Societatem Nemo, som betyder ’ingen over fællesskabet’.

---

Business Model Canvas - Bilag 1
Vi kan konkludere at Brøndby IF differentiere sig fra andre virksomheder ved deres unikke og udbredte fællesskab.

Deres fans og investorer er med til at skabe klubbens image udadtil. Deres indtægter kommer fra transfervinduet som er hver sommer og vinter, og deres fans, som køber billetter og merchandise.

Deres webside er med til at udvide målgruppen og få nye fans. Da Brøndby IF for første gang vandt superligaen, kom de på international plan, da de trådte ind i Europa League, hvilket åbnede op for det internationale marked.

Deres ansatte gør et kæmpe stykke arbejde, især med deres CSR, hvor de uddyber hvad fællesskabet betyder for klubben.

Målgruppen er fans over hele landet, og da de også spiller på international plan engang imellem, åbner det også op for mulige internationale fans.

Deres omkostninger kommer primært fra løn til de ansatte i klubben, fodboldspillerne som de køber på transfermarkedet, som også får løn og faciliteter, heriblandt træningscentre og selve stadion.

Værdikæde - Bilag 2
Vi har valgt at dele vores værdikæde op i to dele, kampdag og ikke kampdag.

Dette har vi valgt at gøre, fordi at Brøndby har forskellige aktiviteter fra kampdag til ikke kampdag.

Ved kampdag har Brøndby IF fem primære aktiviteter, billetsalg, stadion indtægter, merchandise, tv-indtægter og underholdning i forhold til fodbold.

På ikke kampdage, er Brøndby IF’s primære at udleje deres lokaler og faciliteter. Dette er primært til B2B markedet, hvor lokalerne og faciliteterne bliver udlejet til møder, firmafest osv.

På B2C markedet, bliver der udlejet til f.eks. store fødselsdage, konfirmation osv. Vi kan konkludere at mulighederne

Porters Five Forces - Bilag 3
Til Porters Five Forces kan vi konkludere at, indtrængningsbarriereren er meget høj i branchen, da der er mange velstillede klubber med god økonomi og fanbase.

Dog er Brøndby IF den bedst stillede i branchen da de har både økonomien og fanbasen på plads, hvilket de har opnået ved at skabe en stærk kunderelation.

Det er yderst usandsynligt at der forekommer nogen form for substituerende produkt, som vil være en reel trussel for fodbolden

dog er COVID-19 aktuel eftersom når der ikke må spilles fodbold, vil der ledes efter andre alternativer. Kunderne har ikke en speciel høj forhandlingsstyrke i modsætning til leverandørerne.

Sådan får du adgang til hele dokumentet

Byt til nyt Upload en af dine opgaver og få adgang til denne opgave
  • Opgaven kvalitetstjekkes
  • Vent op til 1 time
  • 1 Download
  • Minimum 10 eller 12-tal
Premium 39 DKK pr måned
  • Adgang nu og her
  • 20 Downloads
  • Ingen binding
  • Let at opsige
  • Adgang til rabatter
  • Læs fordelene her
Få adgang nu